קיימות שתי גישות להתמודדות עם משבר, הראשונה ליצור בשקט תכנית פעולה ואז ​לבצע אותה באופן מהיר והחלטי. הגישה השניה גורסת שאי אפשר לשמור סודות לאורך זמן, פתיחות מול המעורבים רק תגביר את שיתוף הפעולה והאמון.

יש לי ניסיון עם שתי הגישות, ברוב המקרים, דווקא הגישה השניה הביאה תוצאות יותר טובות.

מיון כרטסת ההוצאות מהגבוה לנמוך, מעבר שורה, שורה ובחינת האפשרות לבטל או לצמצם אותה באופן מהותי. לא אגזים אם אקבע שבחינה מעמיקה מגלה שאפשר לצמצם משמעותית את מרבית ההוצאות.

אפשר בהחלט לבקש עזרה הספקים שלנו, הם גורמים עסקיים שמודעים למצבי משבר, נכונותם לסייע מפתיעה בדרך כלל לטובה (אפילו מס הכנסה מוכן לפרוס חובות).

התמקדות ביצירת הכנסות מידיות, כולם שותפים למאמץ, כולל העובדים ובני משפחותיהם, הספקים, השותפים העסקיים ואפילו הלקוחות עצמם (נתקלתי במצבים בהם לקוחות הסכימו להמליץ לקולגות שלהם לרכוש מאיתנו, להכפיל בעצמם את היקף העסקאות ואף לשלם מקדמות נכבדות).

כל ניסיון להסתיר את המשבר מהבנקים והרשויות נדון מראש לכשלון, לגופים אלו כלי מעקב פיננסים לזיהוי מצבי משבר הרבה לפני התרחשותם.
יש לבנות תכנית פעולה כוללת לניהול הקשר עם הבנקים, תוך העזרות באנשים שזאת התמחותם.

היזהרו מלקיחת אשראי נוסף באופן לא מבוקר (!)

ככל ששלב ההתייעלות בפועל יהיה עמוק, החלטי ומהיר יותר, כך אמון המעורבים ילך ויגדל. ידוע למשל שמניות של חברה בורסאית קופצות לאחר הודעה על התייעלות, זאת מתוך הנחה שהמצב בשליטה ומצב החברה עתיד להשתפר. מנגד חוסר וודאות מייצר שמועות קיצוניות שעלולות להגשים את עצמן.

מייד לאחר שלב ההתיעלות יש הכרח בייצר אנרגיות חיוביות. אחד התפקידים המאתגרים של צוות המנהלים, אשר מודע הייטב למצב, לייצר אווירה של עשייה והצלחה. 
עובדים, לקוחות וספקים, שמקבלים יחס הוגן מהארגון, אוהבים לתת יד ולעזור לצאת מהמשבר.